POUR ALLER PLUS LOIN.

L’Histoire enseigne que le pouvoir précoce ressemble à ces étoiles filantes qui embrasent le ciel avant de s’éteindre. Alexandre meurt à 32 ans, consumé par l’immensité de ses conquêtes. Napoléon, génie tactique devenu stratège aveugle, finit seul à Sainte-Hélène. Plus proche de nous, Sebastian Kurz s’enlise dans les scandales, victime de son propre système. Car la jeunesse au pouvoir porte en elle un paradoxe cruel : elle fascine par son énergie mais pèche par son impatience. Macron voulait une « start-up nation », il a réactivé tous les réflexes technocratiques qu’il prétendait combattre. Gabriel Boric incarnait le renouveau chilien, il gouverne aujourd’hui prisonnier des contraintes qu’il avait sous-estimées.

Le véritable piège de la jeunesse dirigeante n’est pas l’inexpérience – elle se rattrape – mais l’illusion de la maîtrise totale. Ces dirigeants croient pouvoir gouverner seuls, armés de leur seul talent et de leur intuition. Ils confondent leadership et solisme, charisme et compétence universelle.

Prenons l’exemple inverse : Charles de Gaulle arrive au pouvoir à 67 ans, mais sa grandeur ne tient pas à son expérience. Elle réside dans son art de l’orchestration. Son premier gouvernement révèle une stratégie remarquable : Michel Debré, juriste rigoureux à Matignon ; Antoine Pinay, incarnation de la probité bourgeoise aux Finances ; André Malraux, génie littéraire aux Affaires culturelles. Chaque nomination obéit à une logique de compétence, non de fidélité. Plus révélateur encore : de Gaulle accepte la contradiction. Debré ose le contredire sur l’Algérie, Couve de Murville tempère ses ardeurs diplomatiques, Pompidou lui apporte le sens des réalités économiques. Le Général n’aime pas toujours ces objections, mais il les écoute. Il a compris que la grandeur d’un chef ne réside pas dans ses certitudes mais dans sa capacité d’arbitrage.

Cette différence fondamentale sépare les dirigeants mûrs des dirigeants jeunes : les premiers s’entourent de fenêtres quand les seconds privilégient les miroirs. La maturité politique, c’est cette humilité qui fait dire : « J’ai besoin de plus compétent que moi. » Car il ne suffit pas d’avoir un compte LinkedIn actif pour négocier avec Poutine, ni de maîtriser Twitter pour réformer les retraites. Il faut cette capacité, rare et précieuse, d’accepter que d’autres excellent là où nous échouons.

Churchill s’entourait de généraux qui n’hésitaient pas à le contredire. Roosevelt gardait auprès de lui des économistes qui tempéraient ses ardeurs sociales. Ils avaient compris que diriger, c’est moins imposer sa volonté que révéler les talents d’autrui. Les jeunes dirigeants d’aujourd’hui excellent dans l’art de conquérir le pouvoir – ils maîtrisent parfaitement les codes médiatiques, les réseaux sociaux, les techniques de campagne. Mais une fois élus, ils découvrent que gouverner exige une patience, une endurance, une capacité d’écoute qu’aucune école ne peut enseigner.

Le problème n’est pas que le pouvoir soit exercé par des quadragénaires. Le problème, c’est qu’il soit confisqué par des profils qui n’ont jamais appris l’art le plus difficile de la politique : déléguer son intelligence à plus compétent, plus aguerri ou mieux formé que soi… À force de refuser la transmission, nous avons créé des élites hors-sol, des dirigeants jetables incapables de s’entourer d’hommes et de femmes qui les dépassent dans leur domaine.

Ce qui manque aujourd’hui, ce sont des dirigeants suffisamment lucides pour préférer l’efficacité collective à la gloire personnelle. Car au fond, la seule question qui compte vraiment est celle-ci : « A-t-il la maturité de s’effacer derrière plus compétent ? »