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19 janvier 2026 (#161)
POURQUOI LA PERFORMANCE EMPÊCHE DE VOIR L'AVENIR
Kodak invente l’appareil photo numérique en 1975. Trente-sept ans plus tard, l’entreprise fait faillite. Nokia représente 40% du marché mondial des téléphones mobiles en 2007…
Kodak invente l’appareil photo numérique en 1975. Trente-sept ans plus tard, l’entreprise fait faillite.
Nokia représente 40% du marché mondial des téléphones mobiles en 2007. Six ans après, Microsoft la rachète pour une fraction de sa valeur.
General Electric, modèle de gouvernance corporate pendant des décennies, s’effondre entre 2017 et 2021. Ces cas ne sont pas des accidents. Ils illustrent un paradoxe central du management moderne : ce ne sont pas les erreurs stratégiques qui tuent les entreprises les plus performantes, mais leurs succès passés.
Pourquoi les organisations les mieux gérées, les plus intelligentes, dotées des meilleurs talents et des indicateurs les plus sophistiqués, sont-elles incapables d’anticiper leur propre déclin ? Parce que la performance crée un angle mort cognitif.
Plus une entreprise réussit, plus elle devient prisonnière des systèmes qui ont créé ce succès. L’excellence opérationnelle finit par interdire la transformation stratégique.
Nokia représente 40% du marché mondial des téléphones mobiles en 2007. Six ans après, Microsoft la rachète pour une fraction de sa valeur.
General Electric, modèle de gouvernance corporate pendant des décennies, s’effondre entre 2017 et 2021. Ces cas ne sont pas des accidents. Ils illustrent un paradoxe central du management moderne : ce ne sont pas les erreurs stratégiques qui tuent les entreprises les plus performantes, mais leurs succès passés.
Pourquoi les organisations les mieux gérées, les plus intelligentes, dotées des meilleurs talents et des indicateurs les plus sophistiqués, sont-elles incapables d’anticiper leur propre déclin ? Parce que la performance crée un angle mort cognitif.
Plus une entreprise réussit, plus elle devient prisonnière des systèmes qui ont créé ce succès. L’excellence opérationnelle finit par interdire la transformation stratégique.
LES EXEMPLES… Kodak n’a pas raté la révolution numérique par ignorance : l’ingénieur Steven Sasson y avait inventé le premier appareil photo digital dès 1975. Mais l’entreprise a systématiquement neutralisé cette innovation pendant vingt-cinq ans…
LES EXEMPLES… Kodak n’a pas raté la révolution numérique par ignorance : l’ingénieur Steven Sasson y avait inventé le premier appareil photo digital dès 1975. Mais l’entreprise a systématiquement neutralisé cette innovation pendant vingt-cinq ans.
Pourquoi ? Parce que chaque appareil numérique vendu remplaçait des dizaines de pellicules, source de 70% des profits de Kodak. Valider le numérique, c’était détruire son modèle économique. Les dirigeants n’étaient ni aveugles ni stupides : ils étaient rationnels dans un système qui rendait l’innovation suicidaire.
Nokia offre un cas encore plus frappant. En 2007, l’entreprise finlandaise domine le marché mondial des téléphones portables avec 40% de parts. Elle dispose d’ingénieurs brillants, de centres R&D avancés, d’une vision claire de l’internet mobile. Son système d’exploitation Symbian équipe des centaines de millions d’appareils.
Mais lorsque l’iPhone apparaît, Nokia ne parvient pas à pivoter. Pas par manque de compétences techniques : par incapacité politique interne. Transformer l’entreprise aurait signifié admettre que dix ans d’investissements sur Symbian étaient obsolètes, que la culture d’ingénierie hardware devait céder devant le software, que les managers qui avaient construit le succès devaient partir. C’était organisationnellement impensable.
En 2013, Microsoft rachète Nokia pour 7,2 milliards de dollars. L’entreprise valait 150 milliards six ans plus tôt.
General Electric illustre une troisième dimension du problème. Sous la direction de Jack Welch (1981-2001), GE devient l’icône mondiale du management par la valeur actionnariale. Optimisation financière, réduction des coûts, focalisation sur les trimestres : tout semble fonctionner. Le cours de bourse explose.
Mais cette course à l’efficacité immédiate détruit progressivement le socle industriel. Entre 2017 et 2021, GE perd plus de 70% de sa valeur. L’excellence en gestion court-terme a produit la catastrophe long-terme.
Pourquoi ? Parce que chaque appareil numérique vendu remplaçait des dizaines de pellicules, source de 70% des profits de Kodak. Valider le numérique, c’était détruire son modèle économique. Les dirigeants n’étaient ni aveugles ni stupides : ils étaient rationnels dans un système qui rendait l’innovation suicidaire.
Nokia offre un cas encore plus frappant. En 2007, l’entreprise finlandaise domine le marché mondial des téléphones portables avec 40% de parts. Elle dispose d’ingénieurs brillants, de centres R&D avancés, d’une vision claire de l’internet mobile. Son système d’exploitation Symbian équipe des centaines de millions d’appareils.
Mais lorsque l’iPhone apparaît, Nokia ne parvient pas à pivoter. Pas par manque de compétences techniques : par incapacité politique interne. Transformer l’entreprise aurait signifié admettre que dix ans d’investissements sur Symbian étaient obsolètes, que la culture d’ingénierie hardware devait céder devant le software, que les managers qui avaient construit le succès devaient partir. C’était organisationnellement impensable.
En 2013, Microsoft rachète Nokia pour 7,2 milliards de dollars. L’entreprise valait 150 milliards six ans plus tôt.
General Electric illustre une troisième dimension du problème. Sous la direction de Jack Welch (1981-2001), GE devient l’icône mondiale du management par la valeur actionnariale. Optimisation financière, réduction des coûts, focalisation sur les trimestres : tout semble fonctionner. Le cours de bourse explose.
Mais cette course à l’efficacité immédiate détruit progressivement le socle industriel. Entre 2017 et 2021, GE perd plus de 70% de sa valeur. L’excellence en gestion court-terme a produit la catastrophe long-terme.
LES CAUSES… Ces échecs révèlent un angle mort structurel : les indicateurs de performance (KPI) deviennent des œillères cognitives. Les dashboards, les objectifs trimestriels créent une réalité parallèle…
LES CAUSES… Ces échecs révèlent un angle mort structurel : les indicateurs de performance (KPI) deviennent des œillères cognitives. Les dashboards, les objectifs trimestriels créent une réalité parallèle où tout ce qui compte est mesuré, et où seul ce qui est mesuré compte. Or les ruptures stratégiques ne se voient jamais dans les metrics du présent. Elles apparaissent toujours comme des signaux faibles, ambigus, non quantifiables.
Le problème est systémique. Les dirigeants sont rationnels avec des systèmes de gouvernance qui punissent le courage. Un CEO qui annonce une transformation profonde voit immédiatement le cours de bourse chuter, les analystes financiers devenir critiques, les actionnaires s’impatienter. À l’inverse, continuer la stratégie existante rassure les marchés, stabilise les équipes, maintient les bonus. La rationalité individuelle devient irrationalité collective.
Cette dynamique s’aggrave avec la financiarisation. Une étude du MIT sur 2 000 entreprises américaines entre 1990 et 2015 montre que les sociétés cotées investissent en moyenne 35% de moins en R&D que leurs équivalentes non cotées à performance comparable. Pourquoi ? Parce que les marchés financiers privilégient systématiquement les résultats immédiats et certains plutôt que les paris incertains sur l’avenir. Un trimestre décevant coûte plus cher qu’une innovation manquée dont les effets ne se verront que cinq ans plus tard.
Le système d’incitations amplifie cette myopie. Les stock-options des dirigeants sont indexées sur les performances à trois-cinq ans maximum. Pourquoi sacrifieraient-ils leur propre enrichissement pour préparer un futur dont ils ne profiteront pas ? McKinsey a calculé en 2017 que la durée moyenne de détention d’une action était passée de huit ans en 1960 à huit mois en 2016. Comment demander une vision à vingt ans dans un système où les propriétaires changent tous les semestres ?
Le problème est systémique. Les dirigeants sont rationnels avec des systèmes de gouvernance qui punissent le courage. Un CEO qui annonce une transformation profonde voit immédiatement le cours de bourse chuter, les analystes financiers devenir critiques, les actionnaires s’impatienter. À l’inverse, continuer la stratégie existante rassure les marchés, stabilise les équipes, maintient les bonus. La rationalité individuelle devient irrationalité collective.
Cette dynamique s’aggrave avec la financiarisation. Une étude du MIT sur 2 000 entreprises américaines entre 1990 et 2015 montre que les sociétés cotées investissent en moyenne 35% de moins en R&D que leurs équivalentes non cotées à performance comparable. Pourquoi ? Parce que les marchés financiers privilégient systématiquement les résultats immédiats et certains plutôt que les paris incertains sur l’avenir. Un trimestre décevant coûte plus cher qu’une innovation manquée dont les effets ne se verront que cinq ans plus tard.
Le système d’incitations amplifie cette myopie. Les stock-options des dirigeants sont indexées sur les performances à trois-cinq ans maximum. Pourquoi sacrifieraient-ils leur propre enrichissement pour préparer un futur dont ils ne profiteront pas ? McKinsey a calculé en 2017 que la durée moyenne de détention d’une action était passée de huit ans en 1960 à huit mois en 2016. Comment demander une vision à vingt ans dans un système où les propriétaires changent tous les semestres ?
AMAZON… Pourtant, certaines entreprises parviennent à maintenir une vision long-terme malgré la pression des marchés. Le cas d’Amazon est éclairant…
AMAZON… Pourtant, certaines entreprises parviennent à maintenir une vision long-terme malgré la pression des marchés. Le cas d’Amazon est éclairant. Entre 1997 et 2015, Jeff Bezos a maintenu une stratégie de réinvestissement massif qui a produit dix-huit ans de pertes ou de profits quasi-nuls.
En 2014, Amazon perdait encore 240 millions de dollars. Les analystes financiers étaient féroces. Le cours stagnait. Pourtant, Bezos tenait. Comment ?
D’abord par une structure actionnariale qui le protégeait : Bezos conservait 17% du capital et contrôlait de facto les décisions stratégiques. Ensuite par une communication obsessionnellement focalisée sur les métriques long-terme : croissance du nombre de clients, expansion des catégories, investissements en infrastructure. Amazon ne parlait jamais de rentabilité trimestrielle mais de « jour un » permanent, de culture de l’expérimentation, d’obsolescence volontaire de ses propres produits.
Ce qui frappe, c’est la cohérence entre discours et pratique. Amazon Web Services (AWS) a été lancé en 2006 alors qu’Amazon était encore une librairie en ligne. C’était une rupture totale : passer du retail au cloud computing. Cela a mobilisé des milliards d’investissements pendant sept ans avant de devenir rentable. En 2024, AWS génère plus de 60% des profits opérationnels d’Amazon. Sans la protection institutionnelle de Bezos contre le court-termisme, AWS n’aurait jamais existé.
Le modèle allemand du « Mittelstand » offre aussi un contraste instructif. Ces entreprises familiales moyennes, souvent leaders mondiaux dans des niches industrielles (machines-outils, composants électroniques, équipements médicaux), maintiennent des horizons d’investissement à quinze-vingt ans. Comment ?
Par une gouvernance non financiarisée : 90% d’entre elles ne sont pas cotées. Les propriétaires familiaux raisonnent en générations, pas en trimestres. Une étude de Simon-Kucher sur 500 « champions cachés » allemands montre qu’ils investissent en moyenne 6,5% de leur chiffre d’affaires en R&D contre 3,8% pour les grandes entreprises cotées du DAX. Résultat : une résilience industrielle spectaculaire face aux crises.
En 2014, Amazon perdait encore 240 millions de dollars. Les analystes financiers étaient féroces. Le cours stagnait. Pourtant, Bezos tenait. Comment ?
D’abord par une structure actionnariale qui le protégeait : Bezos conservait 17% du capital et contrôlait de facto les décisions stratégiques. Ensuite par une communication obsessionnellement focalisée sur les métriques long-terme : croissance du nombre de clients, expansion des catégories, investissements en infrastructure. Amazon ne parlait jamais de rentabilité trimestrielle mais de « jour un » permanent, de culture de l’expérimentation, d’obsolescence volontaire de ses propres produits.
Ce qui frappe, c’est la cohérence entre discours et pratique. Amazon Web Services (AWS) a été lancé en 2006 alors qu’Amazon était encore une librairie en ligne. C’était une rupture totale : passer du retail au cloud computing. Cela a mobilisé des milliards d’investissements pendant sept ans avant de devenir rentable. En 2024, AWS génère plus de 60% des profits opérationnels d’Amazon. Sans la protection institutionnelle de Bezos contre le court-termisme, AWS n’aurait jamais existé.
Le modèle allemand du « Mittelstand » offre aussi un contraste instructif. Ces entreprises familiales moyennes, souvent leaders mondiaux dans des niches industrielles (machines-outils, composants électroniques, équipements médicaux), maintiennent des horizons d’investissement à quinze-vingt ans. Comment ?
Par une gouvernance non financiarisée : 90% d’entre elles ne sont pas cotées. Les propriétaires familiaux raisonnent en générations, pas en trimestres. Une étude de Simon-Kucher sur 500 « champions cachés » allemands montre qu’ils investissent en moyenne 6,5% de leur chiffre d’affaires en R&D contre 3,8% pour les grandes entreprises cotées du DAX. Résultat : une résilience industrielle spectaculaire face aux crises.
TOYOTA… Les entreprises japonaises offrent une troisième voie. Toyota maintient depuis cinquante ans une culture d’amélioration continue (kaizen) qui valorise explicitement les innovations incrémentales…
TOYOTA… Les entreprises japonaises offrent une troisième voie. Toyota maintient depuis cinquante ans une culture d’amélioration continue (kaizen) qui valorise explicitement les innovations incrémentales plutôt que les ruptures spectaculaires.
Cette approche a permis à Toyota de traverser la révolution de l’hybride dans les années 2000 sans détruire son modèle industriel. La Prius, lancée en 1997, était un pari à quinze ans. Il a fallu attendre 2012 pour qu’elle devienne vraiment rentable. Mais Toyota n’a jamais cédé à la pression court-terme parce que son conseil d’administration japonais, composé majoritairement d’industriels de long-terme plutôt que de financiers, protégeait cette vision.
Que nous apprennent ces contre-exemples ? Trois leçons convergent. Première leçon : la gouvernance est décisive. Les entreprises capables de penser long-terme ont des structures qui protègent explicitement les dirigeants de la pression trimestrielle. Actions à vote multiple, actionnariat familial ou industriel stable, conseils d’administration composés de stratèges plutôt que de financiers : tout cela crée un espace de respiration stratégique.
Deuxième leçon : la communication compte autant que la stratégie. Amazon, Toyota, les champions allemands ne se contentent pas d’avoir une vision long-terme : ils l’expliquent, la répètent, la défendent face aux analystes. Ils construisent une narration alternative qui désarme la critique court-termiste. Bezos écrivait chaque année sa fameuse « lettre aux actionnaires » pour rappeler qu’Amazon ne jouerait jamais le jeu de la rentabilité immédiate. Cette constance rhétorique crée une attente différente chez les investisseurs.
Troisième leçon : l’institutionnalisation du doute. Les entreprises résilientes ne se contentent pas d’optimiser l’existant : elles créent des structures qui remettent systématiquement en cause leurs certitudes. Chez Amazon, c’est le principe des « two-pizza teams » qui permet d’expérimenter en parallèle du business principal. Chez Toyota, c’est le kaizen qui fait du questionnement permanent une norme culturelle. Chez les Mittelstand allemands, c’est la proximité avec les clients industriels qui maintient un contact viscéral avec l’évolution des besoins.
Cette approche a permis à Toyota de traverser la révolution de l’hybride dans les années 2000 sans détruire son modèle industriel. La Prius, lancée en 1997, était un pari à quinze ans. Il a fallu attendre 2012 pour qu’elle devienne vraiment rentable. Mais Toyota n’a jamais cédé à la pression court-terme parce que son conseil d’administration japonais, composé majoritairement d’industriels de long-terme plutôt que de financiers, protégeait cette vision.
Que nous apprennent ces contre-exemples ? Trois leçons convergent. Première leçon : la gouvernance est décisive. Les entreprises capables de penser long-terme ont des structures qui protègent explicitement les dirigeants de la pression trimestrielle. Actions à vote multiple, actionnariat familial ou industriel stable, conseils d’administration composés de stratèges plutôt que de financiers : tout cela crée un espace de respiration stratégique.
Deuxième leçon : la communication compte autant que la stratégie. Amazon, Toyota, les champions allemands ne se contentent pas d’avoir une vision long-terme : ils l’expliquent, la répètent, la défendent face aux analystes. Ils construisent une narration alternative qui désarme la critique court-termiste. Bezos écrivait chaque année sa fameuse « lettre aux actionnaires » pour rappeler qu’Amazon ne jouerait jamais le jeu de la rentabilité immédiate. Cette constance rhétorique crée une attente différente chez les investisseurs.
Troisième leçon : l’institutionnalisation du doute. Les entreprises résilientes ne se contentent pas d’optimiser l’existant : elles créent des structures qui remettent systématiquement en cause leurs certitudes. Chez Amazon, c’est le principe des « two-pizza teams » qui permet d’expérimenter en parallèle du business principal. Chez Toyota, c’est le kaizen qui fait du questionnement permanent une norme culturelle. Chez les Mittelstand allemands, c’est la proximité avec les clients industriels qui maintient un contact viscéral avec l’évolution des besoins.
« On ne voit bien qu'avec le cœur. L'essentiel est invisible sur Excel » Antoine de Saint-Exupéry... « On ne voit bien qu'avec le cœur. L'essentiel est invisible sur Excel » Antoine de Saint-Exupéry
« On ne voit bien qu'avec le cœur. L'essentiel est invisible sur Excel » Antoine de Saint-Exupéry...
« On ne voit bien qu'avec le cœur. L'essentiel est invisible sur Excel » Antoine de Saint-Exupéry
SO WHAT ?.. Alors comment sortir du piège de la performance ? On peut imaginer quatre chantiers, tous politiquement difficiles mais techniquement possibles…
SO WHAT ?.. Alors comment sortir du piège de la performance ? On peut imaginer quatre chantiers, tous politiquement difficiles mais techniquement possibles.
Premier chantier : réformer radicalement la gouvernance corporate. Cela signifie limiter le poids des investisseurs court-terme dans les décisions stratégiques. Plusieurs mécanismes sont envisageables : actions à droits de vote dégressifs pour les actionnaires qui restent moins de deux ans, obligation pour les conseils d’administration d’inclure des représentants des salariés et des clients, création d’un « comité du futur » disposant d’un droit de veto sur les décisions sacrifiant le long-terme. Certains pays avancent sur ces sujets. En Allemagne, la cogestion impose depuis 1976 que les salariés occupent la moitié des sièges dans les conseils de surveillance. Aux Pays-Bas, la « structure régime » permet aux entreprises de créer un conseil de surveillance indépendant des actionnaires. La France a introduit en 2014 les actions à droits de vote double pour les détenteurs de plus de deux ans. Ces dispositifs ne résolvent pas tout mais ils créent un contrepoids institutionnel à la dictature du trimestre.
Deuxième chantier : refondre les systèmes d’incitation des dirigeants. Aujourd’hui, 80% de la rémunération variable d’un CEO du S&P 500 dépend de performances à moins de trois ans. Il faut inverser cette logique : indexer 70% de la rémunération sur des objectifs à cinq-dix ans (part de marché dans les nouvelles technologies, taux d’innovation disruptive, capacité de transformation). Cela implique aussi de ne verser les stock-options qu’après le départ du dirigeant, pour éviter qu’il ne pousse le cours avant de partir. L’exemple d’Unilever est instructif : en 2018, l’entreprise a abandonné le reporting trimestriel et lié la rémunération de ses dirigeants à des indicateurs de durabilité à dix ans.
Troisième chantier : institutionnaliser le doute et la dissidence stratégique. Les entreprises performantes ont toutes tendance à étouffer les voix dissonantes. Il faut créer des structures qui légitiment explicitement la remise en cause. Intel avait inventé dans les années 1990 les « constructive confrontation meetings » où les managers étaient obligés de défendre des thèses contradictoires sur l’avenir. Google a longtemps maintenu sa règle des « 20% de temps libre » permettant aux ingénieurs de travailler sur des projets non validés. Ces dispositifs ne doivent pas être cosmétiques : ils doivent avoir un budget réel, des protections explicites contre les représailles, et un reporting direct au plus haut niveau. L’objectif est simple : rendre la pensée contre-intuitive aussi légitime que l’optimisation du core business.
Quatrième chantier : repenser les indicateurs de performance pour y intégrer la capacité d’adaptation. Aujourd’hui, les KPI mesurent l’efficacité opérationnelle : rentabilité, parts de marché, satisfaction client. Mais ils ne mesurent jamais la résilience stratégique. Il faudrait intégrer des métriques comme : pourcentage du chiffre d’affaires venant de produits lancés il y a moins de trois ans, nombre d’expérimentations stratégiques en cours, diversité cognitive des équipes dirigeantes, capacité à pivoter rapidement. Ces indicateurs existent dans certaines entreprises tech (taux de déploiement de nouvelles features chez les GAFA) mais restent marginaux ailleurs.
Aujourd’hui, le véritable avantage compétitif n’est plus l’optimisation mais la capacité à rendre l’optimisation secondaire. Les entreprises qui survivront aux prochaines ruptures ne seront pas les plus performantes aujourd’hui, mais celles qui auront su institutionnaliser leur propre remise en cause.
Cela suppose de dire à des équipes qui réussissent qu’elles doivent changer, à des actionnaires satisfaits qu’il faut sacrifier des profits, à des dirigeants bien notés qu’ils doivent prendre des risques. Mais c’est la seule voie. L’alternative, c’est Kodak.
Premier chantier : réformer radicalement la gouvernance corporate. Cela signifie limiter le poids des investisseurs court-terme dans les décisions stratégiques. Plusieurs mécanismes sont envisageables : actions à droits de vote dégressifs pour les actionnaires qui restent moins de deux ans, obligation pour les conseils d’administration d’inclure des représentants des salariés et des clients, création d’un « comité du futur » disposant d’un droit de veto sur les décisions sacrifiant le long-terme. Certains pays avancent sur ces sujets. En Allemagne, la cogestion impose depuis 1976 que les salariés occupent la moitié des sièges dans les conseils de surveillance. Aux Pays-Bas, la « structure régime » permet aux entreprises de créer un conseil de surveillance indépendant des actionnaires. La France a introduit en 2014 les actions à droits de vote double pour les détenteurs de plus de deux ans. Ces dispositifs ne résolvent pas tout mais ils créent un contrepoids institutionnel à la dictature du trimestre.
Deuxième chantier : refondre les systèmes d’incitation des dirigeants. Aujourd’hui, 80% de la rémunération variable d’un CEO du S&P 500 dépend de performances à moins de trois ans. Il faut inverser cette logique : indexer 70% de la rémunération sur des objectifs à cinq-dix ans (part de marché dans les nouvelles technologies, taux d’innovation disruptive, capacité de transformation). Cela implique aussi de ne verser les stock-options qu’après le départ du dirigeant, pour éviter qu’il ne pousse le cours avant de partir. L’exemple d’Unilever est instructif : en 2018, l’entreprise a abandonné le reporting trimestriel et lié la rémunération de ses dirigeants à des indicateurs de durabilité à dix ans.
Troisième chantier : institutionnaliser le doute et la dissidence stratégique. Les entreprises performantes ont toutes tendance à étouffer les voix dissonantes. Il faut créer des structures qui légitiment explicitement la remise en cause. Intel avait inventé dans les années 1990 les « constructive confrontation meetings » où les managers étaient obligés de défendre des thèses contradictoires sur l’avenir. Google a longtemps maintenu sa règle des « 20% de temps libre » permettant aux ingénieurs de travailler sur des projets non validés. Ces dispositifs ne doivent pas être cosmétiques : ils doivent avoir un budget réel, des protections explicites contre les représailles, et un reporting direct au plus haut niveau. L’objectif est simple : rendre la pensée contre-intuitive aussi légitime que l’optimisation du core business.
Quatrième chantier : repenser les indicateurs de performance pour y intégrer la capacité d’adaptation. Aujourd’hui, les KPI mesurent l’efficacité opérationnelle : rentabilité, parts de marché, satisfaction client. Mais ils ne mesurent jamais la résilience stratégique. Il faudrait intégrer des métriques comme : pourcentage du chiffre d’affaires venant de produits lancés il y a moins de trois ans, nombre d’expérimentations stratégiques en cours, diversité cognitive des équipes dirigeantes, capacité à pivoter rapidement. Ces indicateurs existent dans certaines entreprises tech (taux de déploiement de nouvelles features chez les GAFA) mais restent marginaux ailleurs.
Aujourd’hui, le véritable avantage compétitif n’est plus l’optimisation mais la capacité à rendre l’optimisation secondaire. Les entreprises qui survivront aux prochaines ruptures ne seront pas les plus performantes aujourd’hui, mais celles qui auront su institutionnaliser leur propre remise en cause.
Cela suppose de dire à des équipes qui réussissent qu’elles doivent changer, à des actionnaires satisfaits qu’il faut sacrifier des profits, à des dirigeants bien notés qu’ils doivent prendre des risques. Mais c’est la seule voie. L’alternative, c’est Kodak.
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