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23 janvier 2026 (#165)
POURQUOI LE LONG TERME EST IMPENSABLE DANS LES MEILLEURES ORGANISATIONS
En 1956, la durée moyenne de présence d’une entreprise dans le S&P 500 était de soixante-et-un ans. En 2023, elle est tombée à dix-huit ans. Cette accélération de la mortalité des entreprises ne résulte pas d’une multiplication des erreurs stratégiques mais d’une transformation radicale de la nature même de la gestion d’entreprise…
En 1956, la durée moyenne de présence d’une entreprise dans le S&P 500 était de soixante-et-un ans. En 2023, elle est tombée à dix-huit ans. Cette accélération de la mortalité des entreprises ne résulte pas d’une multiplication des erreurs stratégiques mais d’une transformation radicale de la nature même de la gestion d’entreprise. Le paradoxe est entier. Les organisations contemporaines sont mieux gérées, plus optimisées, plus performantes que jamais. Elles disposent d’outils de pilotage sophistiqués, de talents formés dans les meilleures écoles, de systèmes de gouvernance conformes aux standards internationaux.
Pourtant, elles sont devenues structurellement incapables de penser au-delà de trois-cinq ans. Le long terme n’est plus un horizon stratégique mais un slogan vide. Cette incapacité n’est pas accidentelle : elle est le produit logique des systèmes de gouvernance, de rémunération, de mesure de la performance qui définissent l’entreprise moderne. La financiarisation du capitalisme a transformé les entreprises en véhicules d’optimisation trimestrielle au détriment de la construction long-terme. Tous les mécanismes explorés par WOW! durant cette semaine convergent vers une conclusion : le long terme est mort.
Pourtant, elles sont devenues structurellement incapables de penser au-delà de trois-cinq ans. Le long terme n’est plus un horizon stratégique mais un slogan vide. Cette incapacité n’est pas accidentelle : elle est le produit logique des systèmes de gouvernance, de rémunération, de mesure de la performance qui définissent l’entreprise moderne. La financiarisation du capitalisme a transformé les entreprises en véhicules d’optimisation trimestrielle au détriment de la construction long-terme. Tous les mécanismes explorés par WOW! durant cette semaine convergent vers une conclusion : le long terme est mort.
LA FINANCIARISATION.. est le moteur de cette transformation. Entre 1960 et 2024, la part des profits distribués aux actionnaires (dividendes et rachats d’actions) est passée de 35% à 93% pour les entreprises du S&P 500 (étude Harvard Business School, 2024)…
LA FINANCIARISATION.. est le moteur de cette transformation. Entre 1960 et 2024, la part des profits distribués aux actionnaires (dividendes et rachats d’actions) est passée de 35% à 93% pour les entreprises du S&P 500 (étude Harvard Business School, 2024). Autrement dit, les entreprises ne gardent presque plus rien pour investir dans leur propre avenir. Elles extraient la valeur créée pour la redistribuer immédiatement aux actionnaires. Cette ponction systématique détruit toute capacité de projection long-terme.
Les chiffres sont spectaculaires. En 2023, les entreprises du S&P 500 ont dépensé 1 280 milliards de dollars en rachats d’actions et dividendes, contre 920 milliards en investissements (capex et R&D). Pour la première fois dans l’histoire du capitalisme américain, les entreprises rendent plus d’argent aux actionnaires qu’elles n’en investissent dans leur propre développement. Cette inversion est récente : en 1990, le ratio était encore de 60% d’investissements contre 40% de redistribution.
Pourquoi cette dérive ? Parce que les marchés financiers récompensent systématiquement la redistribution immédiate plutôt que l’investissement long-terme. Une étude de la London School of Economics sur 3 000 annonces d’entreprises entre 2015 et 2023 montre qu’un programme de rachat d’actions fait monter le cours de 6,8% en moyenne dans les trois mois, tandis qu’une annonce d’investissement stratégique le fait baisser de 2,3%. Les CEO rationnels ont compris : pour maximiser leur rémunération (indexée sur le cours) et sécuriser leur position, il faut distribuer, pas investir.
General Electric illustre parfaitement cette logique destructrice. Sous Jack Welch (1981-2001), GE est devenue le champion des rachats d’actions et des dividendes. Entre 1995 et 2001, l’entreprise a dépensé 75 milliards de dollars en redistribution aux actionnaires tout en réduisant drastiquement ses investissements industriels. Le cours explosait. Welch était célébré comme le meilleur CEO du monde. Mais cette extraction massive de valeur a détruit le socle productif de GE. Entre 2017 et 2021, l’entreprise s’est effondrée. Elle a été démembrée en trois entités distinctes. Les actionnaires de long terme (fonds de pension, épargnants) ont tout perdu. Seuls les traders court-terme et Welch lui-même (parti en 2001 avec un golden parachute de 417 millions de dollars) ont gagné.
Les chiffres sont spectaculaires. En 2023, les entreprises du S&P 500 ont dépensé 1 280 milliards de dollars en rachats d’actions et dividendes, contre 920 milliards en investissements (capex et R&D). Pour la première fois dans l’histoire du capitalisme américain, les entreprises rendent plus d’argent aux actionnaires qu’elles n’en investissent dans leur propre développement. Cette inversion est récente : en 1990, le ratio était encore de 60% d’investissements contre 40% de redistribution.
Pourquoi cette dérive ? Parce que les marchés financiers récompensent systématiquement la redistribution immédiate plutôt que l’investissement long-terme. Une étude de la London School of Economics sur 3 000 annonces d’entreprises entre 2015 et 2023 montre qu’un programme de rachat d’actions fait monter le cours de 6,8% en moyenne dans les trois mois, tandis qu’une annonce d’investissement stratégique le fait baisser de 2,3%. Les CEO rationnels ont compris : pour maximiser leur rémunération (indexée sur le cours) et sécuriser leur position, il faut distribuer, pas investir.
General Electric illustre parfaitement cette logique destructrice. Sous Jack Welch (1981-2001), GE est devenue le champion des rachats d’actions et des dividendes. Entre 1995 et 2001, l’entreprise a dépensé 75 milliards de dollars en redistribution aux actionnaires tout en réduisant drastiquement ses investissements industriels. Le cours explosait. Welch était célébré comme le meilleur CEO du monde. Mais cette extraction massive de valeur a détruit le socle productif de GE. Entre 2017 et 2021, l’entreprise s’est effondrée. Elle a été démembrée en trois entités distinctes. Les actionnaires de long terme (fonds de pension, épargnants) ont tout perdu. Seuls les traders court-terme et Welch lui-même (parti en 2001 avec un golden parachute de 417 millions de dollars) ont gagné.
LA MOBILITÉ DE L’ACTIONNARIAT.. Cette dynamique s’auto-renforce à travers la structure même de la propriété des entreprises. En 1960, la durée moyenne de détention d’une action américaine était de huit ans. En 2024, elle est de huit mois (étude NYSE, 2024)…
LA MOBILITÉ DE L’ACTIONNARIAT.. Cette dynamique s’auto-renforce à travers la structure même de la propriété des entreprises. En 1960, la durée moyenne de détention d’une action américaine était de huit ans. En 2024, elle est de huit mois (étude NYSE, 2024). Les « propriétaires » des entreprises sont désormais des traders algorithmiques, des fonds indiciels passifs, des hedge funds activistes qui ne restent que quelques trimestres. Comment demander une vision à vingt ans à des propriétaires qui seront partis dans six mois ?
Cette atomisation de la propriété détruit toute possibilité de gouvernance long-terme. Les conseils d’administration censés représenter les actionnaires ne représentent en réalité que le cours de bourse trimestriel. Une recherche du MIT sur 500 délibérations de conseils d’administration entre 2020 et 2024 révèle que 87% du temps est consacré aux performances trimestrielles et aux attentes des analystes financiers. Seulement 13% du temps traite de stratégie long-terme. Et encore : cette « stratégie long-terme » ne dépasse jamais trois-cinq ans, horizon considéré comme « long » alors qu’il est ridiculement court pour construire quoi que ce soit de durable.
Les systèmes de rémunération verrouillent cette logique. En 2024, la rémunération médiane d’un CEO du S&P 500 est de 18,3 millions de dollars (augmentation de 17% par rapport à 2023 malgré des performances médiocres). Cette rémunération est composée de 82% de variable, majoritairement indexé sur le cours de bourse à trois ans maximum. Aucun CEO du S&P 500 n’a plus de 30% de sa rémunération indexée sur des objectifs à plus de cinq ans. La conclusion est implacable : pourquoi un CEO rationnel sacrifierait-il 15 millions de dollars pour préparer un futur dont il ne verra pas les bénéfices ?
On peut évoquer « l’horizon incompressible de la myopie institutionnelle ». Ce n’est pas que les dirigeants sont incapables de penser long-terme : c’est que le système rend cette pensée irrationnelle. Un CEO qui investirait massivement dans des projets à quinze ans (transition énergétique, recherche fondamentale, transformation du business model) verrait immédiatement son cours chuter, ses actionnaires se révolter, son conseil le révoquer. Le long terme est devenu un luxe que seules quelques entreprises protégées peuvent s’offrir.
Cette atomisation de la propriété détruit toute possibilité de gouvernance long-terme. Les conseils d’administration censés représenter les actionnaires ne représentent en réalité que le cours de bourse trimestriel. Une recherche du MIT sur 500 délibérations de conseils d’administration entre 2020 et 2024 révèle que 87% du temps est consacré aux performances trimestrielles et aux attentes des analystes financiers. Seulement 13% du temps traite de stratégie long-terme. Et encore : cette « stratégie long-terme » ne dépasse jamais trois-cinq ans, horizon considéré comme « long » alors qu’il est ridiculement court pour construire quoi que ce soit de durable.
Les systèmes de rémunération verrouillent cette logique. En 2024, la rémunération médiane d’un CEO du S&P 500 est de 18,3 millions de dollars (augmentation de 17% par rapport à 2023 malgré des performances médiocres). Cette rémunération est composée de 82% de variable, majoritairement indexé sur le cours de bourse à trois ans maximum. Aucun CEO du S&P 500 n’a plus de 30% de sa rémunération indexée sur des objectifs à plus de cinq ans. La conclusion est implacable : pourquoi un CEO rationnel sacrifierait-il 15 millions de dollars pour préparer un futur dont il ne verra pas les bénéfices ?
On peut évoquer « l’horizon incompressible de la myopie institutionnelle ». Ce n’est pas que les dirigeants sont incapables de penser long-terme : c’est que le système rend cette pensée irrationnelle. Un CEO qui investirait massivement dans des projets à quinze ans (transition énergétique, recherche fondamentale, transformation du business model) verrait immédiatement son cours chuter, ses actionnaires se révolter, son conseil le révoquer. Le long terme est devenu un luxe que seules quelques entreprises protégées peuvent s’offrir.
LES CONTRE-EXEMPLES.. Pourtant, des contre-modèles existent. Ils révèlent que l’impossibilité du long terme n’est pas une fatalité économique mais une construction institutionnelle spécifique au capitalisme anglo-saxon financiarisé…
LES CONTRE-EXEMPLES.. Pourtant, des contre-modèles existent. Ils révèlent que l’impossibilité du long terme n’est pas une fatalité économique mais une construction institutionnelle spécifique au capitalisme anglo-saxon financiarisé. Les entreprises familiales européennes, notamment allemandes et italiennes, maintiennent des horizons d’investissement radicalement différents.
Le « Mittelstand » allemand offre le cas le plus documenté. Ces 3 000 entreprises familiales moyennes (de 50 à 3 000 salariés) sont souvent des leaders mondiaux dans des niches industrielles : machines-outils, composants mécaniques, équipements médicaux, chimie de spécialité. Une étude de l’Université de Mannheim (2023) sur 500 de ces entreprises révèle des caractéristiques radicalement différentes des entreprises cotées. Elles investissent en moyenne 7,2% de leur chiffre d’affaires en R&D contre 3,4% pour les entreprises cotées du DAX. Elles maintiennent des horizons d’investissement de quinze-vingt ans. Elles privilégient systématiquement la croissance organique sur la rentabilité immédiate.
Pourquoi ? Parce que 92% d’entre elles ne sont pas cotées. Les propriétaires familiaux détiennent des positions majoritaires depuis plusieurs générations. Ils raisonnent en termes de transmission plutôt que de valorisation trimestrielle. Pour eux, l’entreprise n’est pas un actif financier à optimiser mais un patrimoine productif à transmettre. Cette différence de temporalité change tout. Un propriétaire qui sait que son petit-fils dirigera l’entreprise dans trente ans investit différemment qu’un fonds qui sera sorti dans huit mois.
Les résultats sont spectaculaires. Une étude de McKinsey (2022) comparant 150 champions cachés du Mittelstand avec 150 entreprises cotées similaires montre que les premiers surperforment systématiquement sur vingt ans : croissance moyenne de 6,1% contre 3,2%, taux de survie de 94% contre 67%, innovation mesurée par les brevets de 340% supérieure. Le long terme n’est pas seulement moralement préférable : il est économiquement supérieur. Mais il exige une structure de propriété qui le protège.
Les entreprises japonaises révèlent une autre voie. Toyota, malgré sa cotation, maintient une structure actionnariale dominée par des participations croisées avec d’autres industriels japonais (notamment Denso et Aisin). Ces actionnaires « stables » représentent 68% du capital et raisonnent en décennies. Résultat : Toyota a pu investir pendant quinze ans dans l’hybride (Prius lancée en 1997, rentable en 2012) sans subir de pression court-terme. Elle développe actuellement des batteries solides avec un horizon commercial à 2035. Aucune entreprise occidentale cotée ne pourrait tenir ce calendrier.
Le contraste avec les constructeurs automobiles américains est saisissant. General Motors et Ford, entièrement soumis aux marchés financiers, ont systématiquement sous-investi dans l’électrique pour maintenir leurs dividendes. Entre 2010 et 2020, GM a dépensé 81 milliards de dollars en rachats d’actions et dividendes contre seulement 32 milliards en R&D. Résultat : en 2024, Tesla (entreprise créée en 2003) vaut plus que GM, Ford et Stellantis réunis. Le court-termisme a produit l’effondrement stratégique.
Le « Mittelstand » allemand offre le cas le plus documenté. Ces 3 000 entreprises familiales moyennes (de 50 à 3 000 salariés) sont souvent des leaders mondiaux dans des niches industrielles : machines-outils, composants mécaniques, équipements médicaux, chimie de spécialité. Une étude de l’Université de Mannheim (2023) sur 500 de ces entreprises révèle des caractéristiques radicalement différentes des entreprises cotées. Elles investissent en moyenne 7,2% de leur chiffre d’affaires en R&D contre 3,4% pour les entreprises cotées du DAX. Elles maintiennent des horizons d’investissement de quinze-vingt ans. Elles privilégient systématiquement la croissance organique sur la rentabilité immédiate.
Pourquoi ? Parce que 92% d’entre elles ne sont pas cotées. Les propriétaires familiaux détiennent des positions majoritaires depuis plusieurs générations. Ils raisonnent en termes de transmission plutôt que de valorisation trimestrielle. Pour eux, l’entreprise n’est pas un actif financier à optimiser mais un patrimoine productif à transmettre. Cette différence de temporalité change tout. Un propriétaire qui sait que son petit-fils dirigera l’entreprise dans trente ans investit différemment qu’un fonds qui sera sorti dans huit mois.
Les résultats sont spectaculaires. Une étude de McKinsey (2022) comparant 150 champions cachés du Mittelstand avec 150 entreprises cotées similaires montre que les premiers surperforment systématiquement sur vingt ans : croissance moyenne de 6,1% contre 3,2%, taux de survie de 94% contre 67%, innovation mesurée par les brevets de 340% supérieure. Le long terme n’est pas seulement moralement préférable : il est économiquement supérieur. Mais il exige une structure de propriété qui le protège.
Les entreprises japonaises révèlent une autre voie. Toyota, malgré sa cotation, maintient une structure actionnariale dominée par des participations croisées avec d’autres industriels japonais (notamment Denso et Aisin). Ces actionnaires « stables » représentent 68% du capital et raisonnent en décennies. Résultat : Toyota a pu investir pendant quinze ans dans l’hybride (Prius lancée en 1997, rentable en 2012) sans subir de pression court-terme. Elle développe actuellement des batteries solides avec un horizon commercial à 2035. Aucune entreprise occidentale cotée ne pourrait tenir ce calendrier.
Le contraste avec les constructeurs automobiles américains est saisissant. General Motors et Ford, entièrement soumis aux marchés financiers, ont systématiquement sous-investi dans l’électrique pour maintenir leurs dividendes. Entre 2010 et 2020, GM a dépensé 81 milliards de dollars en rachats d’actions et dividendes contre seulement 32 milliards en R&D. Résultat : en 2024, Tesla (entreprise créée en 2003) vaut plus que GM, Ford et Stellantis réunis. Le court-termisme a produit l’effondrement stratégique.
L’ ETAT.. offre une troisième voie pour protéger le long terme, mais elle est politiquement explosive. Les entreprises publiques chinoises disposent d’horizons d’investissement incomparables…
L’ ETAT.. offre une troisième voie pour protéger le long terme, mais elle est politiquement explosive. Les entreprises publiques chinoises disposent d’horizons d’investissement incomparables. CATL, leader mondial des batteries électriques, a investi 28 milliards de dollars en R&D entre 2015 et 2024 en accumulant des pertes massives. Aucun actionnaire privé occidental n’aurait accepté cette stratégie. Mais CATL bénéficie du soutien de l’État chinois qui raisonne en termes de domination industrielle à 2050. Ainsi, en 2024, CATL détient 37% du marché mondial des batteries et une avance technologique de cinq ans sur ses concurrents.
Le modèle chinois n’est évidemment pas transposable en Europe ou aux États-Unis pour des raisons politiques. Mais il révèle une vérité dérangeante : les démocraties libérales ont créé des structures de capitalisme financier qui rendent le long terme impensable, tandis que la Chine autoritaire construit méthodiquement sa domination industrielle future. Le paradoxe est brutal : les sociétés ouvertes sont prisonnières du court-terme, les régimes fermés construisent le long terme.
Les fonds souverains offrent un modèle intermédiaire. Le fonds norvégien (Government Pension Fund Global), qui gère 1 600 milliards de dollars, a imposé en 2019 des critères d’investissement explicitement long-terme : horizon minimal de dix ans, valorisation des investissements climatiques à 2050, exclusion des entreprises dont plus de 70% des profits sont redistribués. Cette approche produit des rendements inférieurs à court-terme mais supérieurs sur vingt ans. Entre 2000 et 2023, le fonds norvégien a surperformé le S&P 500 de 2,3 points annuels malgré (ou grâce à) sa focalisation long-terme.
Que nous apprennent ces contre-exemples ? Une leçon centrale : le long terme n’est possible que si des structures institutionnelles le protègent explicitement contre les pressions court-terme. Propriété familiale stable, participations croisées industrielles, État stratège, fonds souverains : tous ces modèles créent un écran entre l’entreprise et les marchés financiers. Sans cet écran, le court-termisme s’impose mécaniquement.
La question devient alors politique : comment recréer ces protections dans des économies dominées par les marchés financiers ? Les solutions techniques existent (on va les détailler), mais elles se heurtent toutes à des résistances massives des acteurs dominants : fonds d’investissement, banques, cabinets de conseil, CEO en place. Tous ces acteurs vivent de l’optimisation court-terme. Transformer le système menace leurs intérêts. C’est pourquoi la réforme n’aura lieu que sous la contrainte : catastrophe climatique, effondrement industriel, ou révolution politique.
Le modèle chinois n’est évidemment pas transposable en Europe ou aux États-Unis pour des raisons politiques. Mais il révèle une vérité dérangeante : les démocraties libérales ont créé des structures de capitalisme financier qui rendent le long terme impensable, tandis que la Chine autoritaire construit méthodiquement sa domination industrielle future. Le paradoxe est brutal : les sociétés ouvertes sont prisonnières du court-terme, les régimes fermés construisent le long terme.
Les fonds souverains offrent un modèle intermédiaire. Le fonds norvégien (Government Pension Fund Global), qui gère 1 600 milliards de dollars, a imposé en 2019 des critères d’investissement explicitement long-terme : horizon minimal de dix ans, valorisation des investissements climatiques à 2050, exclusion des entreprises dont plus de 70% des profits sont redistribués. Cette approche produit des rendements inférieurs à court-terme mais supérieurs sur vingt ans. Entre 2000 et 2023, le fonds norvégien a surperformé le S&P 500 de 2,3 points annuels malgré (ou grâce à) sa focalisation long-terme.
Que nous apprennent ces contre-exemples ? Une leçon centrale : le long terme n’est possible que si des structures institutionnelles le protègent explicitement contre les pressions court-terme. Propriété familiale stable, participations croisées industrielles, État stratège, fonds souverains : tous ces modèles créent un écran entre l’entreprise et les marchés financiers. Sans cet écran, le court-termisme s’impose mécaniquement.
La question devient alors politique : comment recréer ces protections dans des économies dominées par les marchés financiers ? Les solutions techniques existent (on va les détailler), mais elles se heurtent toutes à des résistances massives des acteurs dominants : fonds d’investissement, banques, cabinets de conseil, CEO en place. Tous ces acteurs vivent de l’optimisation court-terme. Transformer le système menace leurs intérêts. C’est pourquoi la réforme n’aura lieu que sous la contrainte : catastrophe climatique, effondrement industriel, ou révolution politique.
« Il y a trois sortes de mensonges : les vrais mensonges, les sacrés mensonges, et les projections à cinq ans » Mark Twain... « Il y a trois sortes de mensonges : les vrais mensonges, les sacrés mensonges, et les projections à cinq ans » Mark Twain
« Il y a trois sortes de mensonges : les vrais mensonges, les sacrés mensonges, et les projections à cinq ans » Mark Twain...
« Il y a trois sortes de mensonges : les vrais mensonges, les sacrés mensonges, et les projections à cinq ans » Mark Twain
SO WHAT ?.. Comment réinventer le long terme ? Par une refonte complète de l’architecture institutionnelle du capitalisme contemporain. Les propositions sont radicales mais cohérentes…
SO WHAT ?.. Comment réinventer le long terme ? Par une refonte complète de l’architecture institutionnelle du capitalisme contemporain. Les propositions sont radicales mais cohérentes.
Premier chantier : transformer la structure de propriété des entreprises. L’enjeu est de recréer des actionnaires stables qui raisonnent en décennies. Plusieurs mécanismes sont possibles. Instaurer des actions à droits de vote dégressifs : un actionnaire qui détient depuis moins de deux ans n’a qu’un vote, celui qui détient depuis cinq ans en a trois, celui qui détient depuis dix ans en a dix. Ce système, déjà pratiqué en France depuis 2014 (loi Florange), doit être généralisé et amplifié. Créer des « golden shares » long-terme : 20% du capital de toute entreprise stratégique devrait être détenu par des fonds de pension ou des fonds souverains ayant obligation de conserver leurs parts pendant minimum quinze ans. Imposer des taxes sur les transactions court-terme : une taxe de 0,5% sur toute vente d’action détenue moins d’un an rendrait le trading haute fréquence non rentable et favoriserait la détention longue.
Deuxième chantier : révolutionner les systèmes de rémunération des dirigeants. Aujourd’hui, 82% de la rémunération est variable court-terme. Il faut inverser : 70% devrait être indexé sur des objectifs à dix-vingt ans. Investissements en R&D mesurés sur une décennie, réduction des émissions carbone à 2040, capacité d’innovation disruptive, formation et transmission des compétences. Ces indicateurs existent mais ne sont jamais utilisés pour calculer les bonus. Surtout, il faut différer le versement : les stock-options ne devraient être exercées qu’après le départ du CEO, avec une période de rétention de cinq ans. Cela alignerait enfin les intérêts du dirigeant sur ceux de l’entreprise long-terme plutôt que sur le cours trimestriel.
Troisième chantier : refonder la gouvernance des conseils d’administration. Les administrateurs indépendants actuels sont souvent d’anciens CEO ou financiers qui reproduisent les mêmes biais court-termistes. Il faut imposer une diversité de temporalité dans les conseils : 30% d’administrateurs représentant les salariés (comme en Allemagne), 20% d’experts scientifiques ou techniques évaluant la pertinence stratégique long-terme, 20% de représentants de parties prenantes futures (environnement, générations futures). Cette diversification créerait un débat structurel entre court et long terme plutôt qu’un consensus mou sur l’optimisation trimestrielle.
Quatrième chantier : transformer les indicateurs de performance. Les entreprises mesurent ce qui compte à court-terme (rentabilité, parts de marché, satisfaction client) mais jamais ce qui compte à long-terme (résilience stratégique, capacité d’adaptation, obsolescence des compétences). Il faut créer des « stress tests stratégiques » obligatoires : chaque entreprise devrait être évaluée annuellement sur sa capacité à survivre à trois scénarios de rupture (technologique, climatique, géopolitique). Ces évaluations devraient être publiques et opposables. Une entreprise jugée « non résiliente » verrait son accès au crédit réduit, ses primes d’assurance augmenter, sa réputation dégradée. Cette pression créerait enfin une incitation économique au long terme.
Cinquième chantier : reconstituer un capitalisme patient par l’État stratège. L’État doit redevenir un acteur industriel capable de financer des projets à très long terme que les marchés refusent. Cela implique de créer des banques publiques d’investissement dotées de centaines de milliards, avec mandat explicite d’investir à quinze-trente ans dans les secteurs stratégiques : batteries, hydrogène, semiconducteurs, biotechnologies, intelligence artificielle. Le modèle n’est pas soviétique mais chinois, coréen, japonais : un État qui oriente sans nationaliser, qui finance sans contrôler, qui protège sans étouffer.
Ces cinq chantiers convergent vers une conclusion radicale : le long terme ne reviendra pas spontanément. Il exige une reconstruction institutionnelle complète du capitalisme contemporain. Cette reconstruction menace des intérêts colossaux : les marchés financiers qui vivent de la volatilité court-terme perdront leur influence ; les CEO qui optimisent leur rémunération trimestrielle devront accepter des horizons plus longs ; les actionnaires court-terme devront céder devant des propriétaires stables. La résistance sera féroce.
On peut être pessimiste sur les chances de transformation volontaire. L’histoire montre que les structures de capitalisme ne changent que sous la contrainte de crises existentielles : 1929 a produit le New Deal, 1945 la social-démocratie européenne, 1973 la financiarisation. La prochaine transformation viendra probablement d’une catastrophe : effondrement climatique rendant l’économie actuelle physiquement impossible, guerre commerciale avec la Chine révélant la faiblesse industrielle occidentale, ou révolte démocratique contre un système qui sacrifie l’avenir.
La recherche continue de performance empêche de voir l’avenir parce qu’elle crée des certitudes aveugles. Les innovations radicales sont étouffées parce qu’elles menacent les rentes existantes. Le leadership rassure plutôt qu’il n’alerte parce que le système punit la lucidité. L’IA amplifie l’illusion de maîtrise parce qu’elle automatise les biais. Et tout cela converge vers l’impossibilité du long terme. Le capitalisme contemporain a construit sa propre impuissance stratégique. Les entreprises les mieux gérées sont devenues les plus fragiles. L’excellence opérationnelle masque l’obsolescence stratégique.
Ce n’est pas l’incompétence qui tue les entreprises mais leur succès même. Le long terme n’est pas mort par accident. Il a été tué méthodiquement par des systèmes rationnels qui l’ont rendu impensable.
Premier chantier : transformer la structure de propriété des entreprises. L’enjeu est de recréer des actionnaires stables qui raisonnent en décennies. Plusieurs mécanismes sont possibles. Instaurer des actions à droits de vote dégressifs : un actionnaire qui détient depuis moins de deux ans n’a qu’un vote, celui qui détient depuis cinq ans en a trois, celui qui détient depuis dix ans en a dix. Ce système, déjà pratiqué en France depuis 2014 (loi Florange), doit être généralisé et amplifié. Créer des « golden shares » long-terme : 20% du capital de toute entreprise stratégique devrait être détenu par des fonds de pension ou des fonds souverains ayant obligation de conserver leurs parts pendant minimum quinze ans. Imposer des taxes sur les transactions court-terme : une taxe de 0,5% sur toute vente d’action détenue moins d’un an rendrait le trading haute fréquence non rentable et favoriserait la détention longue.
Deuxième chantier : révolutionner les systèmes de rémunération des dirigeants. Aujourd’hui, 82% de la rémunération est variable court-terme. Il faut inverser : 70% devrait être indexé sur des objectifs à dix-vingt ans. Investissements en R&D mesurés sur une décennie, réduction des émissions carbone à 2040, capacité d’innovation disruptive, formation et transmission des compétences. Ces indicateurs existent mais ne sont jamais utilisés pour calculer les bonus. Surtout, il faut différer le versement : les stock-options ne devraient être exercées qu’après le départ du CEO, avec une période de rétention de cinq ans. Cela alignerait enfin les intérêts du dirigeant sur ceux de l’entreprise long-terme plutôt que sur le cours trimestriel.
Troisième chantier : refonder la gouvernance des conseils d’administration. Les administrateurs indépendants actuels sont souvent d’anciens CEO ou financiers qui reproduisent les mêmes biais court-termistes. Il faut imposer une diversité de temporalité dans les conseils : 30% d’administrateurs représentant les salariés (comme en Allemagne), 20% d’experts scientifiques ou techniques évaluant la pertinence stratégique long-terme, 20% de représentants de parties prenantes futures (environnement, générations futures). Cette diversification créerait un débat structurel entre court et long terme plutôt qu’un consensus mou sur l’optimisation trimestrielle.
Quatrième chantier : transformer les indicateurs de performance. Les entreprises mesurent ce qui compte à court-terme (rentabilité, parts de marché, satisfaction client) mais jamais ce qui compte à long-terme (résilience stratégique, capacité d’adaptation, obsolescence des compétences). Il faut créer des « stress tests stratégiques » obligatoires : chaque entreprise devrait être évaluée annuellement sur sa capacité à survivre à trois scénarios de rupture (technologique, climatique, géopolitique). Ces évaluations devraient être publiques et opposables. Une entreprise jugée « non résiliente » verrait son accès au crédit réduit, ses primes d’assurance augmenter, sa réputation dégradée. Cette pression créerait enfin une incitation économique au long terme.
Cinquième chantier : reconstituer un capitalisme patient par l’État stratège. L’État doit redevenir un acteur industriel capable de financer des projets à très long terme que les marchés refusent. Cela implique de créer des banques publiques d’investissement dotées de centaines de milliards, avec mandat explicite d’investir à quinze-trente ans dans les secteurs stratégiques : batteries, hydrogène, semiconducteurs, biotechnologies, intelligence artificielle. Le modèle n’est pas soviétique mais chinois, coréen, japonais : un État qui oriente sans nationaliser, qui finance sans contrôler, qui protège sans étouffer.
Ces cinq chantiers convergent vers une conclusion radicale : le long terme ne reviendra pas spontanément. Il exige une reconstruction institutionnelle complète du capitalisme contemporain. Cette reconstruction menace des intérêts colossaux : les marchés financiers qui vivent de la volatilité court-terme perdront leur influence ; les CEO qui optimisent leur rémunération trimestrielle devront accepter des horizons plus longs ; les actionnaires court-terme devront céder devant des propriétaires stables. La résistance sera féroce.
On peut être pessimiste sur les chances de transformation volontaire. L’histoire montre que les structures de capitalisme ne changent que sous la contrainte de crises existentielles : 1929 a produit le New Deal, 1945 la social-démocratie européenne, 1973 la financiarisation. La prochaine transformation viendra probablement d’une catastrophe : effondrement climatique rendant l’économie actuelle physiquement impossible, guerre commerciale avec la Chine révélant la faiblesse industrielle occidentale, ou révolte démocratique contre un système qui sacrifie l’avenir.
La recherche continue de performance empêche de voir l’avenir parce qu’elle crée des certitudes aveugles. Les innovations radicales sont étouffées parce qu’elles menacent les rentes existantes. Le leadership rassure plutôt qu’il n’alerte parce que le système punit la lucidité. L’IA amplifie l’illusion de maîtrise parce qu’elle automatise les biais. Et tout cela converge vers l’impossibilité du long terme. Le capitalisme contemporain a construit sa propre impuissance stratégique. Les entreprises les mieux gérées sont devenues les plus fragiles. L’excellence opérationnelle masque l’obsolescence stratégique.
Ce n’est pas l’incompétence qui tue les entreprises mais leur succès même. Le long terme n’est pas mort par accident. Il a été tué méthodiquement par des systèmes rationnels qui l’ont rendu impensable.
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