Adhocratie

Un mot qui promet la fin des chefs et qui, le plus souvent, se contente de les rendre introuvables.

Qui a été inventé pour décrire l’organisation la plus libre jamais conçue, et qui sert aujourd’hui à nommer ce que les États font lorsqu’ils ne savent plus se réformer. Peu de termes auront à ce point séduit les consultants et inquiété les juristes, pour la même raison : personne n’y commande vraiment.

L’adhocratie est un mode d’organisation qui confie le pouvoir à des équipes constituées pour un problème précis et dissoutes une fois ce problème réglé.

Le mot est un hybride assumé : le latin ad hoc, « pour cela », greffé sur le grec kratein, gouverner. Il désigne une structure où les règles écrites sont rares, la hiérarchie faible, et où des spécialistes réunis en équipes de projet s’ajustent entre eux au lieu d’attendre des ordres.

L’autorité n’y découle pas du rang mais de la compétence, et elle ne dure que le temps de la mission.

Le terme naît en 1968 sous la plume de Warren Bennis, dans The Temporary Society. Deux ans plus tard, Alvin Toffler le popularise dans Le Choc du futur et annonce que ces structures éphémères remplaceront la bureaucratie. Henry Mintzberg lui donne ensuite sa rigueur en en faisant l’une de ses grandes configurations organisationnelles, celle de l’innovation. En 1990, Robert Waterman en livre la définition la plus simple : toute organisation qui coupe à travers les lignes bureaucratiques pour saisir des occasions, résoudre des problèmes et obtenir des résultats.

Le mot porte la marque de son époque : celle de la NASA, des cabinets de conseil et de la conviction que l’avenir appartiendrait à ceux qui sauraient se réorganiser sans cesse.

Ce qui complique tout, c’est que l’idée repose sur un constat juste. Une bureaucratie excelle à répéter, elle peine à inventer. Quand le problème est neuf, qu’il traverse dix services et qu’aucune procédure ne le prévoit, la pyramide devient un obstacle, et l’équipe ad hoc répond plus vite, accueille mieux les idées nouvelles.

Mais ses propres théoriciens lui reconnaissent des défauts sérieux : des décisions à moitié mûries, des équipes fragilisées par leur caractère provisoire, une ambiguïté permanente sur qui tranche.

La vertu et le vice ont la même source : ce qui libère l’action est aussi ce qui efface la signature.

L’adhocratie ne se confond pas avec la bureaucratie, dont elle est l’envers : là où l’une gouverne par la règle et la permanence, l’autre gouverne par le projet et le provisoire.

Elle se distingue de la technocratie, qui installe durablement les experts au pouvoir, alors que l’adhocratie ne les convoque que le temps d’une mission.

Elle ne se réduit pas à l’anarchie, puisqu’elle suppose une direction qui mandate et un cadre qui tient.

Elle ne se confond pas davantage avec l’agilité, son héritière managériale, qui en a gardé le vocabulaire flatteur en oubliant la question que le suffixe posait : kratein, c’est gouverner. Il s’agit de pouvoir, pas seulement de méthode.

Dans le débat public français, le mot est presque absent, et la chose omniprésente.

Face à chaque urgence, on crée une mission, une task force, un haut-commissariat, un conseil, une convention. La structure ad hoc contourne l’administration au lieu de la réformer. Elle s’ajoute, elle ne remplace pas, et elle se dissout rarement : l’éphémère devient permanent sans jamais devenir responsable.

Le pays cumule ainsi la lenteur de la bureaucratie et l’irresponsabilité du provisoire.

On appelle cela de la réactivité. C’est le plus souvent un aveu : celui d’un État qui ne croit plus pouvoir se faire obéir de ses propres services.

Ce que le mot révèle, au fond, c’est une question que la démocratie ne peut pas laisser sans réponse. Qui a décidé ? Au nom de qui ? Devant qui répond-il ?

Une structure qui agit discrètement, loin des circuits où l’on rend des comptes, peut être efficace ; elle n’est pas pour autant légitime. Waterman avait prévenu : l’adhocratie ne prospère que si la bureaucratie lui sert de cadre et si la direction la soutient clairement. L’équipe de projet ne dispense pas d’institutions solides. Elle en dépend.

Devant chaque nouvelle mission créée dans l’urgence, il convient de clairement établir qui en répondra lorsqu’elle aura disparu. Ne jamais confondre agilité et absence de responsabilité.

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