De la monarchie à l’oligarchie administrative

La France aime croire qu’elle a rompu avec son passé en 1789. En réalité, elle a seulement changé de costume.

Pendant des siècles, le pouvoir fut centralisé. La monarchie capétienne, puis l’absolutisme Louis XIV, ont construit un État vertical, concentré, structuré autour d’un centre qui pense et d’une périphérie qui obéit.

L’autorité précède l’initiative. La hiérarchie précède le mérite. Le territoire est administré avant d’être habité. C’est une civilisation du commandement — et elle a produit, il faut le concéder, une certaine grandeur. Versailles. Le Code civil. L’équipement du territoire.

Mais aussi une disposition mentale profonde, transmise de génération en génération comme un patrimoine invisible : la conviction que l’État sait mieux que ceux qu’il gouverne.

La Révolution détruit l’aristocratie héréditaire. Elle ne touche pas à la centralisation — elle la rationalise, l’épure, la rend présentable. Napoléon Bonaparte parachève l’architecture : préfets, Conseil d’État, grands corps. La France n’est plus une monarchie, mais elle demeure un État construit du haut vers le bas, où l’initiative remonte rarement et où la décision descend toujours.

Le privilège du sang devient privilège du concours.

On ne sélectionne plus des lignages, mais des cerveaux jugés supérieurs par l’examen. La légitimité ne vient plus de la naissance, mais du classement. Le résultat est identique — et plus pernicieux encore, parce que moralement inattaquable : un groupe restreint concentre les leviers décisifs, avec la bonne conscience tranquille de ceux qui l’ont mérité.

L’ aristocratie héréditaire est devenue oligarchie méritocratique.

Ce qui, dans ses effets sur le corps social, revient exactement au même. Dans ce système, la vocation première n’est pas d’innover. Elle est de gérer, d’architecturer, de piloter. On forme des administrateurs d’institutions désireux de continuité, pas des innovateurs de ruptures motivés par la prise de risques.

La “synthèse conceptuelle” devient la norme et l’échelle. Non pas faire, mais penser le faire. Non pas produire, mais organiser le système en changeant les périmètres. Jouer avec les boîtes plutôt que modifier leur fonctionnement. C’est plus visible, plus facile et plus rapide…

Cette culture génère une forme particulière de créativité, véritable exception française : la “recombinaison institutionnelle”. Fusionner, restructurer, dépasser les cadres existants. Non pas construire une nouvelle réalité, mais marier des éléments existants en prétendant produire un saut qualitatif. Une sorte d’innovation de surface: brillante à concevoir et à séduire mais décevante à l’usage pour ceux qui vivent dans le pays réel.

Trois figures illustrent ce schéma avec une régularité qui interpelle. Le même vertige du dépassement, appliqué à des objets toujours plus vastes, avec des conséquences toujours plus diffuses et donc toujours moins sanctionnées.

Jean-Yves Haberer invente la banque-assurance et veut transformer le Crédit Lyonnais : diversification massive, internationalisation accélérée, architecture de portefeuille spectaculaire. La banque publique allait conquérir le monde. Elle coûte finalement entre 15 et 20 milliards d’euros au contribuable — la plus grande faillite bancaire de l’histoire française. Haberer est condamné à de la prison avec sursis. L’État absorbe la perte.

Jean-Marie Messier se persuade d’inventer la convergence des réseaux et des contenus en bâtissant Vivendi Universal. Fusion spectaculaire avec Seagram, dette colossale de 35 milliards d’euros, effondrement boursier de 80 % en deux ans. Messier est contraint à la démission.Les actionnaires absorbent la perte.

Emmanuel Macron obéit à la même pulsion, mais à une échelle supérieure. Son projet n’est pas une banque, ni un empire médiatique — c’est la France elle-même qu’il s’agit de dépasser. Deux quinquennats traversés par une idée fixe : dissoudre la nation dans une Europe fédérale à construire, projeter vers Bruxelles une souveraineté que Paris serait incapable d’exercer seul, substituer le cadre continental au cadre national comme d’autres substituent la holding à l’entreprise. Le contenant change d’échelle, la logique reste identique : recomposer plutôt que renforcer, fusionner plutôt qu’optimiser, nommer l’ambition plutôt que livrer le résultat.

Pendant ce temps, la dette franchit 115 % du PIB, la part de l’industrie stagne à 10 % du PIB contre 19 % en Allemagne, et le chômage structurel dépasse durablement les 7 %. L’Europe fédérale demeure en échec sur bien des sujets (prospérité, croissance, innovation, industrie, énergie, souveraineté, démocratie, immigration…). La France, elle, a perdu en influence et n’a toujours pas engagé sa refondation. Les Français paieront la facture.

Le schéma se répète avec une précision mécanique : transformer le contenant plutôt qu’optimiser le contenu. Redessiner la carte plutôt que renforcer le terrain.

Au-delà de la mécanique de pensée, liée au système et à la formation, ce qui unit ces trois hommes, c’est l’absence de sanction réelle. Dans un monde où le risque est diffusé sur la collectivité, où la responsabilité se dilue dans les commissions et les nominations croisées, l’échec n’existe pas. Il se gère, se reclasse, se commente dans des mémoires.

La comparaison - que la France ne fait jamais - est vertigineuse, presque insupportable. Mais, elle doit être faite. Pendant que la France formait Haberer, Messier et Macron, les États-Unis produisaient Gates, Bezos, Musk, Zuckerberg, Altman et Amodei…

Ces hommes ont imaginé de vraies ruptures, construit des objets qui n’existaient pas, dans des marchés qui n’existaient pas, en prenant des risques personnels.

Gates abandonne Harvard à 19 ans — en France, on n’abandonne pas Centrale, on y entre. Bezos quitte un poste confortable à Wall Street pour vendre des livres depuis un garage — en France, on ne quitte pas un grand corps pour un garage. Musk investit sa fortune personnelle dans des fusées et des voitures électriques simultanément, au bord de la faillite à deux reprises — en France, on ne risque pas sa fortune personnelle, on gère celle des autres. Zuckerberg lève des capitaux privés avant d’avoir vingt ans — en France, à vingt ans, on prépare l’oral d’entrée à Sciences Po. Altman et Amodei construisent les systèmes qui redessinent le monde — sans diplôme d’État, sans réseau de corps, sans filet institutionnel. Ce sont des trajectoires rendues possibles par un système qui les appelle.

En France, bien sûr, les mêmes profils existent: brillants, curieux, ambitieux, jeunes, visionnaires... Mais le système les orientent méthodiquement ailleurs.

À seize ans, il (elle) entre en classe préparatoire. À vingt ans, il est classé. À vingt-cinq ans, il intègre un corps d’État ou une grande banque. À trente ans, il a une carrière sécurisée, un réseau constitué, et trop à perdre pour risquer quoi que ce soit d’irréversible. Le système ne tue pas l’ambition. Il la domestique.

Pourtant, tant de nos ingénieurs français peuplent les laboratoires d’OpenAI et de Google… Pourquoi ? Parce qu’ils ne trouvent pas dans notre pays un système plus souple, plus libre, plus ouvert qui garantit moins sur la seule base d’un concours et valorise plus la prise de risque, qui permet d’échouer sans être détruit et de réussir sans être puni.

La France produit exactement ce pour quoi elle s’est organisée depuis deux siècles: des hauts fonctionnaires. Et c'est précisément pour cela qu’elle décroche.